HR Business Partner, Center of Expertise und Shared Services haben die Organisation von HR über viele Jahre geprägt. Doch wenn Silos, Schnittstellen und unklare Verantwortlichkeiten die Wirkung bremsen, reicht es nicht, die drei Säulen einfach nur neu zu beschriften. Die bessere Frage lautet: Wie muss HR organisiert sein, damit Kundenorientierung und Effizienz gleichzeitig steigen?
Eine allgemeingültige Alternative zum Drei Säulen Modell gibt es nicht. Moderne HR Organisationen kombinieren unterschiedliche Organisationsprinzipien. Dazu gehören klare Kundenkontaktpunkte, effiziente Leistungserbringung, End to End Verantwortung, flexibel verfügbare Expertise, Netzwerke und eine eindeutige Governance. Ausgangspunkt sollte deshalb nicht das Organigramm sein, sondern das HR Geschäftsmodell. Erst danach werden Rollen, Teams und organisatorische Einheiten sinnvoll geschnitten.
Das Problem liegt häufig nicht darin, dass Beratung, Expertise und operative HR Services grundsätzlich falsch wären. Diese Funktionen werden auch künftig benötigt. Problematisch wird es, wenn daraus starre organisatorische Silos entstehen.
Dann wandern Anliegen zwischen verschiedenen HR Bereichen, Aufgaben werden mehrfach abgestimmt und Verantwortung endet an Schnittstellen. Für Führungskräfte und Mitarbeitende ist oft nicht mehr eindeutig erkennbar, wer für ein Anliegen tatsächlich verantwortlich ist.
Gleichzeitig bindet die interne Abstimmung Kapazitäten, die für Beratung, Innovation oder die Weiterentwicklung von HR Leistungen fehlen.
Die drei Funktionen sind nicht das Problem. Problematisch wird es, wenn aus ihnen drei voneinander getrennte Welten entstehen.
Die grundsätzliche Kritik und die Entwicklung des klassischen Modells behandeln wir ausführlich unter HR Business Partner Modell . Diese Seite konzentriert sich bewusst auf die Anschlussfrage: Was kommt danach?
Unserer Erfahrung nach braucht es meist kein neues Standardmodell mit neuen Kästchen. Sinnvoller ist es, Organisationsprinzipien so zu kombinieren, dass sie zum Unternehmen, zur HR Strategie und zum Leistungsportfolio passen.
Verantwortung für eine HR Leistung sollte nicht an jeder organisatorischen Schnittstelle neu beginnen. Stattdessen wird transparent festgelegt, wer eine Leistung über ihren gesamten Lebenszyklus verantwortet und weiterentwickelt.
HR Leistungen werden als Produkte beziehungsweise klar definierte Services betrachtet. Damit werden Nutzen, Zielgruppen, Qualitätsanspruch, Kosten und Verantwortlichkeit sichtbar.
Die Organisation wird nicht nur aus interner HR Sicht gedacht. Entscheidend ist, wie Führungskräfte und Mitarbeitende HR erleben, welche Kontaktwege sinnvoll sind und wer für welchen Bedarf der richtige Ansprechpartner ist.
Wiederholbare Leistungen werden standardisiert, digitalisiert und möglichst effizient produziert. Dabei werden Prozesse, Schnittstellen, Eingangskanäle und die gesamte HR Supply Chain betrachtet.
Fachwissen muss nicht zwingend dauerhaft in einer isolierten Experteneinheit gebündelt sein. Je nach Thema können Expertenrollen, Communities of Expertise, HR Labs und bereichsübergreifende Netzwerke sinnvoller sein.
Rollen, Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen müssen eindeutig sein. Gerade flexible und netzwerkartige Strukturen funktionieren nur dann gut, wenn nicht gleichzeitig die Verantwortung flexibel wird.
Die entscheidende Frage lautet also nicht: Welches Modell ersetzt Ulrich?
Sondern: Welche Organisationslogik passt zu unseren Kunden, Leistungen und
Anforderungen?
Eine HR Organisation ist kein Selbstzweck. Wir betrachten HR betriebswirtschaftlich als Unternehmen im Unternehmen. HR hat Kunden, bietet Leistungen an und benötigt Strukturen, Prozesse und Ressourcen, um diese Leistungen wirksam und effizient zu erbringen.
Wer zuerst Kästchen im Organigramm verschiebt, optimiert häufig die bestehende Organisation. Wer dagegen zuerst Leistungen, Kunden und Wertschöpfung betrachtet, kann die Organisation grundsätzlich neu denken.
Wer sind die internen Kunden von HR und was benötigen sie?
Welche HR Produkte und Services erzeugen tatsächlich einen Nutzen?
Wie werden diese Leistungen effizient, digital und zuverlässig produziert?
Wie greifen Kundenkontakt, Expertise und Operations ineinander?
Welche Rollen und Verantwortlichkeiten werden dafür wirklich benötigt?
Rollen sollten nicht aus bestehenden Stellenbezeichnungen abgeleitet werden. Wir würden den Weg umdrehen: Erst Klarheit über Leistungen und Verantwortlichkeiten schaffen. Dann die Rollen definieren.
Zunächst braucht es Transparenz über das gesamte HR Portfolio. Nur wenn klar ist, was HR tatsächlich produziert, lässt sich entscheiden, welche Struktur dafür sinnvoll ist.
Welche Leistungen bieten wir heute überhaupt an?
Ein strukturiertes und priorisiertes HR Leistungsportfolio.
Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeitende, Bewerbende und weitere Zielgruppen haben unterschiedliche Anforderungen. Deshalb muss klar sein, für wen eine HR Leistung welchen Nutzen erzeugen soll.
Wer benötigt welche Leistung in welcher Situation?
Klare Kundengruppen und relevante Bedürfnisse.
Jetzt werden Kontaktpunkte, Kanäle und Ansprechpartner gestaltet. Nicht jeder Bedarf benötigt einen persönlichen HR Business Partner. Gleichzeitig dürfen komplexe Beratungsanliegen nicht in anonymen Prozessen verschwinden.
Wer spricht wann und über welchen Kanal mit dem Kunden?
Ein klares und kundenorientiertes Interaktionsmodell.
Prozesse, Systeme, Automatisierung, Self Services und operative Tätigkeiten werden als zusammenhängende Leistungserbringung betrachtet. Ziel ist eine möglichst einfache und effiziente HR Supply Chain.
Wie kommt eine Leistung möglichst einfach zum Kunden?
Klare Prozesse, Kanäle und Produktionsverantwortung.
Anschließend wird entschieden, welche Expertise dauerhaft benötigt wird und wie sie organisiert werden soll. Dabei können klassische Expertenrollen genauso sinnvoll sein wie Communities of Expertise, Netzwerke oder temporäre interdisziplinäre Teams.
Welches Wissen benötigen wir dauerhaft und welches situativ?
Ein passendes Zusammenspiel aus Rollen, Experten und Netzwerken.
Jetzt werden Entscheidungsrechte, End to End Verantwortung und Schnittstellen festgelegt. Eine moderne Organisation braucht Flexibilität. Sie braucht aber genauso eindeutige Verantwortlichkeit.
Wer entscheidet, steuert und verantwortet was?
Klare Entscheidungsrechte und weniger Reibungsverluste.
Erst jetzt werden konkrete Rollenprofile entwickelt. Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und benötigte Kompetenzen lassen sich nun aus dem zukünftigen Operating Model ableiten und nicht aus historischen Stellenbezeichnungen.
Welche Rolle erzeugt welchen konkreten Beitrag?
Klare und leicht verständliche Rollenprofile.
Wer noch keine Transparenz über seine HR Leistungen hat, sollte vorher beim HR Portfolio beginnen.
Ein Zielbild muss nicht aus drei neuen Säulen bestehen. Wir würden vielmehr fünf miteinander verbundene Ebenen betrachten. Die konkrete organisatorische Zuordnung folgt erst danach.
Kontaktpunkte, Beratung und Servicezugänge für Führungskräfte, Mitarbeitende und Management.
Prozesse, Services, Systeme, Automatisierung und operative Produktion der HR Leistungen.
Fachwissen, Produktentwicklung, Communities, Netzwerke und Innovationsformate.
Klare End to End Verantwortung für Leistungen, Qualität, Weiterentwicklung und Ergebnisse.
HR Strategie, Portfolio, Priorisierung, Steuerung, Kennzahlen, Entscheidungsrechte und gemeinsames Selbstverständnis.
Business Partnering, Expertise und effiziente Services verschwinden dabei nicht. Sie werden nur nicht zwangsläufig als drei voneinander getrennte Säulen organisiert.
Es gibt keine universell richtige Organisationsform. Das Zielbild hängt von der Ausgangssituation und den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens ab.
| Rahmenbedingung | Worauf besonders achten? | Mögliche organisatorische Konsequenz |
|---|---|---|
| Viele standardisierbare Leistungen | Effizienz, Automatisierung und klare Eingangskanäle | Starke HR Service Delivery und standardisierte Prozesse |
| Hoher Beratungsbedarf | Kundennähe und Verständnis des Business | Klare Beratungsrollen und definierte Kontaktpunkte |
| Hohe fachliche Komplexität | Zugang zu Expertise ohne zusätzliche Silos | Expertenrollen, Netzwerke und Communities of Expertise |
| Internationale oder dezentrale Struktur | Balance zwischen Standards und lokaler Nähe | Hybride Modelle mit klarer Governance |
| Hoher Veränderungsdruck | Flexibilität und schnelle Zusammenarbeit | Netzwerkartige und temporäre interdisziplinäre Strukturen |
| Unklare Verantwortlichkeiten | End to End Verantwortung und Entscheidungsrechte | Rollen und Governance vor dem Organigramm neu definieren |
Eine moderne HR Organisation sollte nicht zwischen Servicequalität und Wirtschaftlichkeit wählen müssen. Beides muss gemeinsam gestaltet werden.
Bedürfnisse verstehen, Kontaktpunkte gestalten, klare Ansprechpartner schaffen und Leistungen aus Sicht der internen Kunden entwickeln.
Prozesse vereinfachen, Schnittstellen reduzieren, unnötige Übergaben vermeiden, Leistungen standardisieren und Digitalisierung sinnvoll einsetzen.
Genau an der Verbindung dieser beiden Perspektiven entsteht ein leistungsfähiges HR Operating Model.
Strategie, HR Portfolio, Organisation, Prozesse, Kundenerwartungen und bestehende Rollen analysieren.
Festlegen, nach welchen Grundsätzen die zukünftige Organisation funktionieren soll.
Kundenkontakt, Leistungserbringung, Expertise, Verantwortung und Governance neu verbinden.
Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen und Kompetenzen konkretisieren.
Prozesse, Systeme, Governance und Zusammenarbeit auf das Zielbild ausrichten.
Rollen nicht nur beschreiben, sondern im Alltag verankern, testen und sukzessive weiterentwickeln.
Vertiefende Inhalte dazu finden Sie auch unter HR Experience Design , HR Prozesse und HR Portfolio .
Nicht jede Grundidee ist überholt. Beratung des Business, fachliche Expertise und effiziente HR Services bleiben wichtige Funktionen. Problematisch wird die Organisation vor allem dann, wenn daraus starre Silos mit vielen Übergaben und unklarer Verantwortung entstehen.
Eine allgemeingültig beste Alternative gibt es nicht. Sinnvoll ist eine Kombination verschiedener Organisationsprinzipien, die zum HR Geschäftsmodell, zum Leistungsportfolio, zu den Kundengruppen und zur Struktur des jeweiligen Unternehmens passt.
Beratungsrollen können weiterhin sehr sinnvoll sein. Entscheidend ist jedoch, welche Aufgaben tatsächlich Beratung darstellen, welchen Mehrwert sie für das Business erzeugen und welche Tätigkeiten besser über Experten, Services, Prozesse oder digitale Lösungen erbracht werden.
End to End Verantwortung bedeutet, dass eine HR Leistung über organisatorische Schnittstellen hinweg eindeutig verantwortet wird. Dabei sollte klar sein, wer Qualität, Weiterentwicklung, Kundennutzen und gegebenenfalls auch wirtschaftliche Kennzahlen einer Leistung steuert.
Aus unserer Sicht nein. Zunächst sollten HR Strategie, Leistungsportfolio, Kundengruppen, Leistungserbringung und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Daraus lassen sich anschließend Rollen und organisatorische Einheiten ableiten.
Durch klare End to End Verantwortung, transparente Schnittstellen, gemeinsame Ziele, ein eindeutiges Interaktionsmodell und bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Netzwerke allein reichen nicht aus. Sie benötigen eine klare Governance.
HR Customer Experience hilft dabei, die Organisation nicht nur aus Sicht interner Strukturen zu gestalten. Kontaktpunkte und Leistungserbringung werden stattdessen aus Sicht von Mitarbeitenden, Führungskräften und weiteren Kundengruppen betrachtet.
Wir analysieren Leistungen, Rollen, Prozesse und Schnittstellen und entwickeln gemeinsam mit Ihnen ein HR Operating Model, das kundenorientiert, effizient und passend zu Ihrem Unternehmen ist.
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